Revue de collaborateurs : S’imposer un moment de respiration pour faire progresser l’organisation
On entend parler de Talent Review, People Review, Revue de collaborateur ... mais de quoi s'agit-il ?
Sous ces différents termes, nous pouvons regrouper la gestion collective et individuelle des compétences d’une organisation au service de la performance.
Quels que soient les effectifs, le(s) métier(s) managé(s), la Revue de Collaborateur permet de cartographier les compétences des équipes, d’identifier les forces et les axes de développement aussi bien collectifs qu’individuels pour aligner la politique de Ressources Humaines avec la stratégie de l’entreprise.
Les enjeux sont multiples et une revue de collaborateurs amène les fonctions managériales et RH à partager autour des thèmes suivants :
Identification des potentiels évolutifs et les trajectoires à prévoir pour conserver les talents
Définition de solutions individualisées en termes d’accompagnement managérial, de formation ou de repositionnement pour les moins performants
Organisation des mobilités fonctionnelles et/ou géographiques en fonction des projets professionnels, des capacités, des souhaits de mobilité géographiques et des possibilités offertes par l’organisation.
Pour les Managers Opérationnels et RH embarqués dans la démarche, il s’agit ici d’une réelle opportunité de prendre de la hauteur sur la perception que chacun peut avoir de ses équipes et ainsi développer une vision partagée.
Il peut amener, de façon indirecte, à créer également un nouveau collectif managérial, plus fort et plus solidaire, basé sur l’entraide et le co-développement. Chacun est amené à sortir de sa zone de confort pour s’exprimer sur une vision globale ou bien pour exprimer des difficultés rencontrées et ainsi partager des bonnes pratiques managériales avec ses paires.
Cette pratique permet de sortir du quotidien managérial et RH et oblige chacun à regarder la trajectoire d’un collaborateur de façon globale et sur la durée ; de ne pas s'approprier ses collaborateurs et d'accepter de les laisser grandir ailleurs dans l'entreprise; être en mesure de « projeter » une équipe dans la vision à moyen ou à long terme de l’organisation.
Quels livrables produire à l'issue de la Revue de Collaborateurs ?
De cette pratique émergent différents livrables structurants pour l’activité au quotidien. Ces outils peuvent ensuite accompagner la stratégie de développement business.
Plan de succession, plan de recrutement, plan de formation annuel/biennal/triennal, cartographie des compétences maîtrisées et/ou à développer, plan d’accompagnement individuel… autant d’outils qui permettent d’être dans l’anticipation et la planification d’une politique RH alignée et remise à jour tous les ans, au travers d’un rituel, un temps fort managérial qui peut rapidement devenir un incontournable.
A quel moment réaliser sa revue de collaborateurs ?
Certains mettent en œuvre la revue de collaborateur en amont des entretiens annuels car ils permettent d’aligner la vision managériale et RH au préalable et d’avoir un discours cohérent vis-à-vis des collaborateurs.
Pour ma part, je préfère la réaliser après les entretiens annuels car nous disposons de données plus riches, notamment en ce qui concerne le projet professionnel du collaborateur, ses aspirations, sans oublier le feed-back du manager sur son ressenti pendant l’échange.
Pourquoi entrer dans cette démarche ?
Même si la cartographie 100% exhaustive n’est pas réaliste, l’exercice permet de recueillir et partager la connaissance de l’organisation et de son fonctionnement. Il révèle les forces et les points de fragilité d’une organisation en permettant d’identifier les moyens à mettre en œuvre pour les limiter les risques RH sur la durée et ainsi gagner en sérénité dans sa gestion managériale et RH du quotidien.
